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    避免管理失效,值得收藏
    日 期:2017-10-25 10:35:40
    作 者:东莞华拓咨询

     

    1、 领导的责任:

    唤起员工的责任感。有人说,我要建立一个奋斗者机制,行不行?个人认为,这种责任单靠机制是牵引不出奋斗者的,更重要的责任是领导。 

    领导者如何唤起员工的责任感

    A   唤起员工设想未来。

    很多时候,员工的热情并不是唯一由利益来引导的,他主要是受到领导所描述的未来的吸引,并被唤起了斗志,从而愿意加入到这个团队中来。

    B   激励下属成就感。

    下属有成就感,并为自己感到骄傲,他就会有责任心,容易被自己激励,形成自驱力。

    C   适时善意示弱。

    一些老板的误区,他总是希望把自己包装成为完人,让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们,人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的,尤其是被别人的行为否定,这是一种不友好的体验。领导人能否成事,不在于自身的能力有多强,而在于有多少人来帮助你。所以,一个真正懂得人性的领导者,要善意适当地示弱,主动调动下属的责任感。 

     

    2、  领导与机制

    领导先于机制; 当一个企业的机制没有起作用,没有获得大家的信任之前,一种商业模式没有经过市场的检验之前,我们需要一种力量,把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。

    大多数企业家都希望效仿华为的成功,但是,在追本溯源后,我们发现,最根本的问题不在于机制、不在于管理,而在于,他们不是任正非。事实上,华为的机制并不复杂,华为的管理也很普及。多年以来,华为为外界输送了大量优秀的人才,他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是,最难复制的是任正非。这其中的道理在于,只要有任正非在,那么大家就都相信,华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。

    当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中,企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期,他甚至可以一无所有,没有资源,商业模式也没有经过验证,他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下,没有一定的方法,是无法把团队凝聚起来的。所以,每一个把企业做到一定规模,老板都具备有一种才能,具备相当高的动员能力,让人愿意矢志不渝地追随他。

    3、 机制与管理

    机制先于管理。管理之前,先定机制。事实上,最早的企业管理行为来自于家族成员。当经营规模逐步扩大,当企业主感觉自己无法面面俱到后,开始发动亲友来协助自己,以适应企业规模扩张的需求。

    比如,一个湖南的商号,他要把分号开到江西,跨地域的经营,交通不便、讯息不畅等问题,使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。于是,企业主想到了以“合伙人”的形式,委派一个人前往江西代为经营,年终结算时候,依据分号的经营利润,按比例与分号负责人分享。这是企业管理早期的一种机制,它解决了跨地域经营问题、解决了无法监督之下的信任问题。

    但它也会产生一些新问题。比如,企业规模更大了以后,越来越多的分支机构都鞭长莫及,那么,如何对不同地域,或者多个分号之间进行协调呢?如何进行资源的平衡?总店与分店又是如何配合的呢?为了解决越来越多的问题,才产生了“管理”。

    企业的成长中也是如此。通常,企业在建立之初,都会首先建立顶层机制,包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等,这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度,销售提成到一定程度,各个区域就变成了业务员的“天下”,他开始不情愿继续配合总部的战略思想,从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么,管理的需求就随之而来。 

    所以,企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如,重新进行战略绩效管理的建构,把战略目标进行分解,从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标,进行不同机构之间的协同与整合,通过资源投放来控制人等等,这才是管理。

    通过对企业问题的总结,我们发现,很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队,有着较强的业务拓展能力,但因为他的一言堂,他既不讲未来利益的分配,也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时,事前一呼而上,事后依据老板个人的标准论功行赏。

    所以,中国早期的企业很像一个江湖,由于利益分享机制没有形成,完全凭借个人的判断,老板更像是一个“老大”,他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业,老板所带领的队伍就不能被称之为团队,只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。

    在这种情况下,当企业规模进一步扩大,当老板需要借助于管理的时候,没有机制的支撑,管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源,也不知道将获得怎样的收益,从而使管理意图难以逐级推行下去,这是很多企业在管理上遇到的障碍。  

    4、 机制的简化

    机制可简化为分权、分利和考核: 

    分权机制。权力是实现责任的前提条件。

    在做分权机制的时候,最为关键一点,是要实现权力与责任的平衡。

    分利机制。分利包括分盈利、分地位,但我们主要谈分钱,分享成果。分利机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题。很多企业在进行利益分享的时候,普遍过于追求结果公平,但分利机制的重点在于要进行战略的前移,要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题,是设计分利机制的关键。

    如何给下属分钱?哪个层面的人应该拿到哪部分?最关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期。比如研发人员,他产生结果的周期很长,高层决策者的每一项决策,对企业的影响会长达数年甚至数十年,那么,这部分人就必须使用长期激励机制,包括股权,直到成果产生才能分享收益等等。

    有些人的成果是短期而直接的,比如生产工人,做完产品,马上就可以实现销售,那么他就只能拿到短期提成。把长期激励分配给产生短期结果的人没有意义,无法起到激励作用,也无法使他对结果承担责任。反之,如果把短期的激励分配给承担长期结果的人,未来就会处于风险状态。

    分利的另一个关键点是,有些人对于利润产生影响,是利润中心;有些人对成本产生影响,是成本中心。前者分享利润,后者分享成本。销售对收入产生影响,可以对收入进行分配。

    考核机制主要的判断标准是有没有达到目标。

    需要强调的是,在考核机制当中,要关注的基本点是,越往基层越要有考核过程,越往高层越要有考核结果。 

    越是新业务越要考核结果,越是成熟的业务越要考核过程。对于新业务来说,所有人都不熟悉,所在无法规范流程。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果,如果把过程管死了,其实并不利于他的探索、应对,也不利于他形成经验。

    对于成熟业务则不一样,我们既有丰富的经验,也有规范的流程,应该按照什么样的动作去做,会经历哪些阶段,所有人都了然于心,是一个规范的业务。如果一些工作人员违反了这些规范,或者没有按照过程的要求进行,或者他的发挥极不稳定,那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以,对于基层人员,一定要管理好过程。但是在现实中,很多企业都做反了。他们认为,成熟的业务,大家都熟悉、都懂,所以我们不用管。而对于新业务,老板不放心,所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中,一些原则性的东西丧失了,比如缺乏预算,然后业务的规范性也丧失了。

    5、 管理的简化

    管理可简化为PDCA;P是计划,包括目标与时间;D是执行;C是检查,要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向;A是纠偏,要建立纠偏的机制,对检查出来的偏差,要找到纠偏的措施,从而制定新的计划,形成新的循环。

    怎样提高客户价值?比如,一个企业设计出来的产品和服务,实际上是指企业的开发流程??⒘鞒淌谴涌突枨蟪龇⒌?,企业需要做的是,对它进行定义,实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后,还要呈现给需求端,由他来进行检验。 

    制造和生产、交付的过程也是一个环。当客户把需求的订单提交过来,企业内部就要对生产的组织过程进行审视,检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求。

    客户服务是客户价值循环最后一环。在服务客户的过程中,对可能出现的问题,是否有解决的预案,如何发现问题,解决或改善问题?;褂?,如何升华客户关系?你试图以怎样的方式与客户建立关系?并打造持续交易的基???客户怎样认知你?都需要在企业内部,采用一系列的功能去实现。比如,企业希望借助于品牌获得信任,希望通过种种沟通的方式,让客户了解你的品牌,那么在沟通之后,你需要回过头来检验这个过程,看看你所定义的与他所理解的是否一致,这也是一个循环。那么,所有这些循环都是为提升客户价值来建立的。 

    股东必须提升,企业要存续下去,必须围绕着股东价值进行管理。股东只有感知到企业所提供的价值,他才愿意继续成为你的股东。比如企业的市值管理,包括企业的战略目标管理。 

    此外,同样重要的还有员工价值的PDCA循环。

    企业要围绕员工提升价值,提高他的才干与能力去管理,其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。那么,企业让员工设定自我成长的目标,然后通过引导与培养,辅助他完成这个成长。

    那么,目标管理又如何实现呢?比如计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等,都是围绕着实现价值来进行PDCA循环。

    来 源:东莞市华拓企业管理咨询有限公司
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